COLOMBO: Scrum y metodologías ágiles: en qué fallan y cómo mejorar

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Actualmente en el planeta del desarrollo digital se han impuesto las llamadas metodologías ágiles (del inglés “agile”), entre ellas, Scrum. Otras industrias además las están adoptando, buscando mayor calidad, celeridad y coordinación en sus equipos y resultados.

Tengo la posibilidad de trabajar con una decena de industrias del sector, de todo tamaño, que han tomado valiosas tools ágiles, y que, pasado algún tiempo, dejan de tener los resultados esperados.

¿Por qué sucede esto? Básicamente, porque como todo proceso metodológico tiene sus pros y contras. Además, porque no todas las industrias están listas para este tipo de implementación, y, finalmente, porque a las metodologías ágiles, al menos en mi observación práctica, les faltan algunos ingredientes esenciales en el liderazgo de equipos.

Del dicho al hecho

Cualquier tool de trabajo en dispositivo es complicado de implementar si no esta convenientemente formateada de convenio al espíritu de la empresa. Las metodologías ágiles, con sus variantes y niveles de entrenamiento, sin desconfianza aportan muchísimas soluciones, sin embargo no todas las necesarias.

Como uno de los paradigmas del metodo ágil es la motivación y el liderazgo, el enfoque y la persistencia al logro de resultados, es común que no se hable de las falencias del sistema, y se eche la responsabilidad al usuario con la excusa de que no supo crear la implementación apropiada.

Jerga encriptada = entendimiento para pocos

Una de las primordiales distinciones sencillamente observables es el establecimiento de una jerga específica que, si no la dominas -por mas tecnologico que seas; y ni hablar cuando estás por fuera de ese ámbito-, te quedas sin comprender las cosas. ¿Es una moda? ¿Es un requisito? Es un aspecto no menor, por cuanto la comunicacion de equipos es una construcción, donde lo lingüístico necesita ser un pilar esencial.

La confusión de lo “ágil”

La totalidad de las individuos con las que he trabajado buscando respuestas para optimizar confunden ágil con velocidad. También es habitual que se mezcle el concepto de que ágil es certificado de un efecto al menos satisfactorio; pese a que en metodologías ágiles se hable mucho de excelencia (el máximo nivel posible de alcanzar, en el menor tiempo posible).

Siempre desde la destreza práctica, esto resulta anacrónico, porque no sólo los equipos varias veces no logran a alcanzar los resultados con agilidad, sino que la enorme totalidad de las veces se pierde el enfoque en la calidad, apurados por los tiempos en ciclos cortos.

Es decir, que lo que puede ser una relevante mejoría competitiva, se transforma en un trastorno en la gestión de proyectos, por cuanto las metodologías ágiles exigen de un resistente involucramiento del cliente como impulsor del proceso, a la par del dispositivo (que el prototipo impone que tenga entre cinco y nueve individuos aproximadamente).

La rotación de personal

Los equipos ágiles funcionan con un líder efectivo, que acompañe, guíe y contenga. Se marca mucho que no debe ser el típico Jefe de Producto, por cuanto no simboliza la esencia de quien encabece el proyecto. Este rol suele llamarse “Scrum manager”. En esta formación del líder, “agile” hace foco en aspectos de procesos y metodología en sí; sin embargo poco en lo blando de la cosa, porque apunta, mas que nada, a la incorporación y la libertad de que cada uno haga su parte, para sumarlo al todo.

¿Es esto posible en la realidad? ¡Claro que sí! Aunque se necesita mucha maestría para llevar adelante todo el proceso, no sólo de quien lidera, sino de las fases de planificación, coordinación con el usuario y su vigilancia permanente, y el entrenamiento ágil de todos los socios participantes, casi a un mismo nivel.

Aquí radica parte del dilema que afrontan muchísimas empresas: se necesita gestión del talento humano; no es solo un tema de configurar procesos de desarrollo de producto con una metodología determinada.

¿Y si volvemos a lo simple?

Una recomendación que sí sirve es regresar a lo simple, al origen; a la escucha y el feedback atento; a crear retro-feedback positivo y motivador, que permita salvar todos los problemas que se van presentando.

Volver a lo simple es tener la habilidad de dirigir equipos que compartan conocimiento, y donde puedan dejar los egos de lado.

El concepto de dispositivo necesita enraizarse en su principio natural: la esencia, lo fundacional, la complementariedad en la diferencia, el efecto como estímulo a lograr, inspirado en el espíritu interno de superación de cada persona.

Lo ideal es aplicar Scrum y todos sus beneficios, y complementarlo con otras dinámicas enriquecedoras de trabajo en equipo, que no se circunscriban exclusivamente al entregable comercial comprometido.

En pocos meses, esto será un tiempo virtuoso donde todos aprenden, no sólo del proceso ágil, sino del enriquecimiento como personas. Que, en definitiva, de eso se intenta la vida.

Daniel Colombo. Con mas de 30 años de experiencia, desde sus comienzos en radio a los ocho años, es comunicador profesional, escritor y coach especializado en desarrollo de carrera y alta gerencia. Ha sido Gerente de Marketing y Comunicaciones en industrias multinacionales y argentinas; fundador de emisoras de radio, canales de TV (incluyendo conocidos marcas a nivel global), periódicos, portales, y director de su propia consultora de comunicacion en Argentina durante 20 años. Tiene 14 libros publicados. Entrena voceros en motivación, liderazgo y espiritualidad en la empresa; es un identificado líder en formación en media-coaching, oratoria y comunicacion estratégica. Ha realizado mas de 2500 proyectos para todo tipo de marcas, beneficios y gobiernos, y dictado mas de 500 conferencias, talleres y workshops en 18 países.
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