El increíble trabajo de los controllers contado por ellos mismos

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El trabajo de los controllers es de grande importancia para la compañia en aspectos tales como la gestión de los procesos de crecimiento e internacionalización. Son profesionales que han de ser capaces de ver mas allá.

Para comprender su trabajo, nadie preferible que ellos mismos para explicarlo. Para eso hemos entrevistado a 4 controllers y a un cost controller. Nos han comentado su trabajo: Carlota Campos, controller en Weblogs; Samuel Seoane; Ana Vázquez Prieto; un cost controller, de Repsol (que ha favorito no dar su nombre) y Juan Hernández, Chartered Controller Analyst-CCA y Director estratégico del Global Chartered Controller Institute (GCCI).

Precisamente, el GCCI tiene como objetivo publicar una visión moderna del control de gestión y defiende que el controller es una figura clave en las instituciones del Siglo XXI. Además, acredita a los controllers mediante el Chartered Controller Analyst-CCA, una certificación de referencia dentro del dominio de gestión y para las empresas, instituciones y empleadores a la hora de la contratación de controllers. Fue creada con el fin de establecer un conjunto de estándares dentro del dominio de gestión tanto de análisis, gestión, planificación, técnicas y tacticas para dotar a la figura del controller de mayor dimensión, homogeneidad y transparencia en el comercio laboral.

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El término controller

Controller es un término ya fijado en vuestro vocabulario, sin embargo no siempre ha sido así. Carlota Campos y Ana Vázquez Prieto coinciden en mostrar que tradicionalmente se responsabilizaban de un distrito designado “control de gestión o, a veces, agrega Carlota Campos, el controller estaba incorporado en el área financiera y “no había un cargo específico, pese a que las actividades fueran las mismas”. En ese sentido, Juan Hernández nos recuerda que el trabajo de los controllers “lo realizaban comúnmente los jefes de administración” y que “en varias organizaciones, donde la visión del negocio pesaba más, se realizaba desde departamentos que estaban adjuntos al jefe general o CEO”. Samuel Seoane muestra que, en esos momentos, los controllers podían recibir la denominación de director financiero o gestor.

Con respecto a la denominación de su puesto, el cost controller de Repsol expresa que se les confunde sólo con una parte de sus características y a menudo son denominados “saperos”. “Si bien es cierto que el término control de costes lo he escuchado de siempre”, añade.

El grado de conocimiento de la comunidad de las características de los controllers

Hay profesiones sobre las que mucha masa se hace una idea, mas cercana o lejana, de como puede ser su dia a día. No parece ser éste el caso de los controllers. Samuel Seoane opina que la masa en general no entiende su trabajo, “salvo la masa que se dedica a temas financieros o de dominio de gestión”.

Carlota Campos pone algunos ejemplos que ilustran la casi total falta de conocimiento de la masa sobre el papel de los controllers. Explica que generalmente “no saben de qué distrito son ni de quién dependen (normalmente directamente del CEO)” y tampoco que “atienden a necesidades diferentes segun el tipo de empresa”.

Ana Vázquez Prieto cree que es una paradoja que exista un escaso conocimiento de la masa sobre esta profesión, mientras que el controller “cada vez tiene mas peso y presencia en los equipos directivos de las industrias por su grande papel en la toma de decisiones”.

Juan Hernández enfoca que la causa del desconocimiento social de las características de los controllers parte de que “en España el controller se suele vincular con verificación, dominio y con auditoria”. Hernández además contrasta esta visión, relacionada con la figura de quien “detecta si los planes no se han cumplido o si se ha gastado mas que lo presupuestado”, es mencionar “control de costos y presupuestos”, con otra mas amplia extendida en el resto de Europa “donde el controller juega un papel mucho mas estratégico”.

En poco difiere la circuntancia para el caso de los cost controller, el cost controller de Repsol además se refiere a que “hay muy poca cultura de dominio de costes”.

Juan Hernández anota un significativo punto de desconocimiento, inclusive entre head-hunters, como es el desconocimiento y la falta de valoración de que el controllertrabaja con varios departamentos”, por lo cual, para ser controller, se requieren fundamentales habilidades sociales, pese a que “se suele incidir sobre la capacidad analítica”.

Formación y requerimientos de los controllers

Los controllers consultados coinciden, en general, en que una buena formación puede incorporar una titulación universitaria superior en Administración y Dirección de Empresas o en Economía, además de un MBA.

Sin embargo, el cost controller de Repsol ve necesaria una formación “multidisciplinar” que permita “un conocimiento profundo del negocio en el que se trabaja” y “un buen manejo de herramientas”.

En ese mismo sentido se manifiesta Juan Hernández. Si bien “tradicionalmente   el   controller   provenía   del   mundo   de   la   administración   y finanzas de la empresa”, últimamente analiza que “las instituciones mas punteras apuestan, cada vez más, por controllers   centrados     en   el   conocimiento del negocio” y que, por ello, “aparecen   perfiles   que vienen del planeta de la ingeniería, del marketing, de operaciones, informática”. Juan Hernández especifica que se valora cada vez mas “la formación en gestión del negocio, en comprender las variables críticas   que   afectan a   la   cuenta   de resultados, en  reenfocar   la   estrategia   de   la compañía.”

Como requerimientos complementarios para un controller, Samuel Seoane muestra que son convenientes “siete u 8 años de experiencia”, y Ana Vázquez Prieto muestra “ un profundo dominio de hojas cálculo, Reps y otros softwares específicos de reporting”.

El dia a dia del trabajo de los controllers

Samuel Seoane y Ana Vázquez Prieto resaltan la grande importancia de los plazos de los informes. Prieto expone que “son varios los reportes a preparar y proporcionar en base mensual, variando en función de cada tipo de empresa”. Seoane describe que la base del dia a dia de los controllers esta “en la revisión de los documentos financieros y del forecast de los períodos venideros”.

Para Carlota Campos, la pelea del dia a dia del controller consiste en que no se le escape nada, y analizar constantemente “ciertas unidades del negocio y visualizar si realmente son rentables o si están dando un margen inferior al esperado”.

El cost controller de Repsol nos detalla su dia a día: “reuniones con los especialistas de operaciones y de oficina; revisar el parte de operaciones y el lookahead; efectuar las provisiones técnicas, manejar desviaciones frente al presupuesto; seguimiento de proyecto con las diferentes áreas: finanzas, fiscal y compras y contratos; informes de pozo, revisión de presupuestos, atender a las diferentes auditorías y enfocados principalmente a la de socios.”

Por su parte, Juan Hernández expone que no esta claro cuál es el dia a día porque “depende mucho del rol que asuma el controller en cada una de las organizaciones“. Y enfoca que éste “es uno de los motivos por los que existe la certificación CCA®, porque no todos los controller crean el mismo trabajo, sin embargo sin embargo se les engloba bajo el mismo término”.

Juan Hernández además aclara que, por los documentos que tienen, los controllers dedican su tiempo a “la extracción de información y a la preparación de informes para otros departamentos; a tareas contables y administrativas (cierres contables, gestión de proveedores, etc); y  a la gestión del proceso presupuestario, introducido el cálculo de los costos analíticos”.

La comprensión por los compañeros del trabajo realizado por los controllers

El trabajo de controller tiene implicaciones sobre el trabajo de otros empleados de la empresa. Preguntados si se sienten comprendidos por el resto de compañeros, las visiones difieren sutilmente. Juan Hernández aporta un dato ilustrativo: “sólo el 56% de los controllers considera que su trabajo se percibe como util o muy util dentro de su compañía”. Carlota Campos, Ana Vázquez Prieto y el cost controller de Repsol comparten esa visión. Sin embargo, Samuel Seoane valora que los controllers se sienten mas comprendidos, en terminos comparativos, en el seno de su compañia que entre el conjunto de la sociedad y Ana Vázquez Prieto matiza, no obstante, que “los equipos directivos cada vez van tomando mas conciencia de su importancia.”

Las causas de esa desafección que sienten varios controllers entre sus compañeros pueden ser diversas. Carlota Campos cree que una causa puede ser que el trabajo de un controller puede perjudicar al resto de compañeros. Señala como ejemplo que el controller tiene que detectar cuando “no se esta llegando a los objetivos”, lo que puede, por poner un ejemplo, frenar ofertas de los comerciales, lo cual no ayuda a empatizar con ellos.

Juan Hernández ve la causa de esa desafección en que varios controllers no aportan precio a sus instituciones porque se permanecen en el análisis del pasado, sin embargo sin proponer soluciones. Coincide con Carlota Campos en que no es famoso hablar de desempeño de objetivos o, al menos, exclusivamente de desempeño de objetivos.

Para Juan Hernández “lo significativo es aportar soluciones, o al menos, apoyar en el análisis” y valora que  “lo que ocurre es que esta posición es mucho mas complicada”.  Juan Hernández reflexiona sobre el hecho de que “en la medida en la que se aportan soluciones y son consensuadas con otras áreas de la compañía, el controller esta asumiendo riesgo, esta participando de las decisiones”.  Y llama la interés de, que debido a ello, “es factible que se equivoque y que, incluso, pueda poner en riesgo su puesto de trabajo”.

El papel del controller en el apoyo a otros departamentos

Los controllers tienen que contestar a varias solicitudes de apoyo de otros departamentos. En ese sentido, Hernández, de GCCI, nos recuerda que los controllers suelen mencionar que son “el google de la empresa”, y que recurres a él “cuando averiguas información o como resolver un problema”.

Ana Vázquez Prieto localiza la causa de las solicitudes de apoyo de otros departamentos en “su grande conocimiento de la empresa, de los procesos, de las eficiencias/ineficiencias, de las posibilidades de mejora, etc.”

En el caso de los cost controllers, el  de Repsol reclama, mas que soluciones para solicitudes de apoyo, “lo que debe tener es información y visibilidad”, señalando que sin información no pueden efectuar su trabajo.

En cuanto a las habilidades que debe tener el controller para saber contestar a las solicitudes de apoyo, Seoane remarca la importancia de tener mano izquierda. Aclara que “el controller debe saber como administrar su equipo para contestar a dichas solicitudes de información”.

Y, segun expone Vázquez Prieto, esa tarea se debe expandir al conjunto de la empresa, en el sentido de que “debe mentalizar al resto de la organización de la importancia de la función de control, demostrando que dicho dominio es un artefacto válido para lograr los objetivos de la empresa”. Para Hernández ese entendimiento puede ir en las 2 direcciones, es decir, el controller “puede apoyar a poner en números lo que están pensando los departamentos de la empresa”.

Las cualidades de comunicación además son importantes, a juicio de Hernández, ya que “el controller tiene que ser apto de descifrar los diferentes lenguajes y valores de cada una de los departamentos y de hablarles en su propio idioma.” Tajante, dictamina que “no se puede ser un buen controller si no te encanta tratar con gente”.

Carlota Campos plantea un dilema en las solicitudes de apoyo que reciben. Cree que ese apoyo es imprescindible “porque el controller tiene una visión global que el resto de la compañia no tiene”, sin embargo manifiesta que exclusivamente “hasta cierto punto”, ya que “muchas veces es información confidencial y es contraproducente compartirla”.

Juan Hernández abunda en la importancia de esa visión global de la que nos la controller de Weblogs, expresando que “la mejoría del controller es que debe saber como sirve toda la organización” y expone que “esto le acepta anticipar problemas y posibilidades en la toma de decisiones”.

Sobre la aplicación de estas solicitudes de apoyo de otros departamentos, Ana Vázquez Prieto muestra que el controller “es un grande aliado a la hora apoyar a entender, y todavía mejor, prevenir, las desviaciones del negocio”.

¿Se sienten como los “malos de la película”?

El trabajo de los controller incorpora un componente de operación y censura. Cuando preguntamos a los controllers si se sienten los “malos de la película”, la respuesta claramente es que no se sienten, o no se deberían sentir, como los “malos de la película”. Aun así, Campos nos recuerda que “es verdad que las malas noticias suelen venir de vuestro distrito y no siempre son bien recibidas”.

Eso sí además anota ejemplos en los que el trabajo del controller es muy bien recibido y agradecido por los compañeros; por ejemplo, “muchas veces también se ayuda al resto de compañeros para que sean capaces de elaborar bien los presupuestos de cara al cliente, si no tienen ese feedback, no van a incorporar todos los gastos atribuibles al proyecto y el fee va a ser menor al que deberíamos haber presupuestado”.

Ana Vázquez Prieto reconoce que “en algunos casos y en departamentos específicos pueden ser vistos como los ‘malos de la peli’”; pero, como remarca Juan Hernández, “ si la visión que se tiene en la compañia es que el controller es el ‘malo de la película’, es que algo mal esta haciendo”. Samuel Seoane cree que esos casos se deben al desconocimiento.

Ana Vázquez Prieto enfoca que esos casos se pueden deber a fallos en la comunicación interna, en la tarea de “hacer comprender a todos y cada uno de los empleados la importancia del control” y reclama que “un buen controller tiene que ser apto de convencer a la organización de la aplicación de los sistemas de control que aceptan descubrir desviaciones y aplicar medidas correctoras antes de que sea demasiado tarde”. Y sentencia que “el crecimiento de una compañia sin dominio puede tener consecuencias catastróficas, y eso es lo que tiene que prevalecer sobre la visión del controller como un mero elemento de operación y censura”.

Las nuevas tecnologias en el dia a dia del trabajo de los controllers

Todos los controllers consultados inciden en la importancia de las nuevas tecnologías en su trabajo. En frases del cost controller de Repsol, “las nuevas tecnologias son basicas para efectuar el trabajo de una forma eficiente”. Una causa de que así sea la expresa claramente Samuel Seoane: ”permiten efectuar el trabajo en un plazo menor”, ya que “el tiempo es el primordial rival del controller”. De este modo, expone Ana Vázquez Prieto las nuevas tecnologias aceptan una mejora en el desarrollo de las características del controller, porque “hacen que el controller pueda aportar su precio en el análisis de los datos sin tener que invertir todo su tiempo en simplemente tener que generarlos o extraerlos”.

El costo es otro factor importante. Juan Hernández recuerda que“antes, la totalidad de los controllers pasaban el tiempo buscando los datos, tratando de que fuese único, que fuese robusto; ahora con las nuevas tecnologías, claramente se puede dedicar mucho mas tiempo al análisis”. Por eso, las nuevas tecnologias “han permitido recopilar información con poco coste”.

En cuanto a las tools mas útiles, Carlota Campos muestra los “programas que facilitan el volcado de información”, con el fin de eludir “muchas horas de picar documentos y de analizarlos”. Por su parte, Ana Vázquez Prieto enumera desde software mas genérico, como las hojas de cálculo, “hasta la innumerable suma de software específicos de gestión (Reps, software de reporting)”. Mientras, para el cost controller de Repsol, “lo mas util es tener un buen software que integre planning y dominio de costes, así como un buen metodo de certificación”.

El reto del trabajo de los controllers en las pymes

Según los analisis acerca del perfil de los controllers en España realizados por la REC (Red Española de Controllers) y el GCCI con la participación de Sage, Esade y PM Partners, un 23% trabaja para industrias con menos de 30 millones de euros de facturación. Pero, ¿cómo afrontan los controllers el reto de las pymes, de forma que puedan aportar lo máximo factible a los retos de las pymes?

Para Carlota Campos, las pymes son una significativo fuente de destreza para los controllers, ya que “en una pyme ves el negocio desde arriba, teneis camino a toda la compañía que de cualquier forma es practicamente inútil en una grande empresa”. Por lo tanto, Carlota Campos valora que “es mucho mas sencillo de comprender y de desempeñar la tarea”.

Juan Hernández conecta 2 datos. Por un lado, “según documentos del INE, el 98% de las industrias españolas tienen menos de 20 empleados”. Por otro lado, “también entendemos por diferentes analisis que el 70% de las industrias que fracasan lo crean por falta de previsión o porque no son capaces de anticiparse a cambios previsibles”. Por ello, el trabajo del controller en la pyme se le antoja “casi imprescindible”.

Juan Hernández contrapone un reto y un campo de posibilidades del controller en la pyme. El reto es que “tendrá que asumir un perfil mas generalista y obtendrá que crear de casi todo”. El campo de posibilidades surge en las pymes porque “el campo para la mejora en la gestión es mucho mas amplio”.

El futuro de la profesión de controller

Sobre el futuro de la profesión, Ana Vázquez Prieto vislumbra un futuro en el que el controller “irá tomando cada vez mas peso, sobre todo en industrias de menor tamaño, y obtendrá mayor autonomía y voz en las organizaciones, por ser un grande aliado en la toma de decisiones”.

El cost controller de Repsol además cree que la profesión ganará peso y resalta que, de hecho, se considera “una profesión en alza, ya que varias industrias han visto que realmente se ahorra controlando”.

Carlota Campos considera altamente necesaria esta profesión para el futuro, ya que el consigue la “visibilidad de la compañia necesaria para reportar y que se puedan tomar decisiones estratégicas mas específicas”.

Samuel Seoane cree posible que el futuro venga marcado “por las integraciones de instituciones con el objetivo de disminuir costes”. La amenaza vendría porque “esto juega en contra de la independencia y capacidad de trabajo de los controllers”. En definitiva: “más volumen y menos control”.

Juan Hernández muestra a los cambios en el entorno empresarial: el big data, las políticas de precios mas transparentes, la competencia global… Y enfatiza en una necesidad: “todos estos cambios obligarán a las industrias a conocerse preferible a sí mismas para poder sobrevivir”. Alude a que “las instituciones tendrán que reinventarse a menudo, ser mucho mas ágiles”, así como a que “deberán reenfocar sus tacticas en plazos mas cortos, y deberán verificar cuales son los factores que están incitando el triunfo o porque determinadas acciones están fracasando”.

En ese contexto, Juan Hernández cree que “el papel del controller cobrará mas importancia” y que “claramente deberá estar mucho mas centrado en la gestión y mucho menos en el control”.

En Blog de Sage | La importancia de la figura del contable cuando trabajamos con un ERP

Imagen| Thinkstock

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