Estudio de Manpower: El auge de los jefes emprendedores

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La transformación digital necesaria solicita una nueva especie de jefes: líderes que sean capaces de moverse en la incertidumbre, que potencien el aprendizaje y la curiosidad, que liberen el talento, fomenten el espíritu emprendedor y aceleren el rendimiento.

Aunque algunos jefes se aferran al ordeno y mando, sólo aquellos que sean capaces de convertirse en líderes encajarán en el nuevo entorno laboral. La digitalización, la invasión de los datos, la inteligencia artificial, la nube -cloud- y el aprendizaje de las máquinas -machine learning- son algunos de los actores que forman parte de las organizaciones, los compañeros con los que los profesionales tienen que lidiar a diario. Los que mas mandan además tienen que convertir su forma de trabajar y no sólo para una convivencia necesaria. Del correcto funcionamiento de este engranaje dependen en enorme medida los resultados de negocio.

El repaso From C-Suite to Digital Suite, de ManpowerGroup, analiza cuáles son las claves de ese nuevo liderazgo en el que el director tradicional tiene los días contados si no explota otras capacidades para moverse en este nuevo entorno. C-Suite es un argot aprovechado para referirse a los directores mas fundamentales de una organización. Obtiene la ‘C’ del nombre que encabeza su cargo en inglés, como CEO -Chief executive officer- o CIO -Chief information officer- por poner un par de ejemplos de los mas habituales. El colectivo C-Suite esta considerado el clan mas influyente de individuos de la compañia y, en general, pertenecer a este colectivo es sinónimo de tener la capacidad de tomar decisiones de alto choque para la organización. Muchos de los que han llegado a este puesto lo han hecho después de una dilatada carrera en la empresa. Otros estrenan su cargo en otra organización con lo que ello cree de readaptación a un nuevo entorno. Sea de una u otra manera, la transformación del entorno de trabajo lleva aparejado un nuevo perfil en el que el C-Suite se torna Digital Suite, el nuevo director digital.

Un cambio necesario

En 2020, en poco menos de 2 años, el 30% de los ingresos procederá de nuevos ejemplos de negocio que exigen jefes diferentes. El documento de ManpowerGroup advierte de que es necesaria una transformación digital rápida para las industrias con visión de futuro para captar las nuevas posibilidades y competir. Estos jefes tienen que estar listos para dirigir la era digital en tiempo récord. La innovacion industrial tardó 50 años en redefinir los procesos y aprovechar al máximo la tecnología. Eso es historia. Ahora las instituciones disponen de 6 meses, a veces menos, para cambiar. Y de su agilidad permanente depende el triunfo o el fracaso. En ese proceso el modo de pensar y de inventar de los que mandan es definitivo. Lo mas grave es que 9 de cada 10 líderes de bienes individuos no sospechan tener el talento imprescindible para impulsar el éxito.

Otro de los documentos que se desprende de este analisis es que sólo el 47% de los CEO ha empezado la transformación digital, y sólo un 34% es consciente de su choque en el negocio.

Según este análisis, las industrias se localizan en diferentes fases de transformación: resolver cuál es su importancia estratégica, reconocer cuál es su rol o simplemente dar el 1° paso. Sea cual sea su posición exigen ser mas ágiles. Se intenta de ser capaces de entregar en corto plazo mientras se adaptan al largo plazo. Todavía no existen métodos eficaces para reconocer y inventar a los jefes que piloten este cambio. Lo mas preocupante es que el 87% de los líderes de bienes individuos no cree poseer el liderazgo bastante para impulsar el éxito. Reducir la brecha entre las ideas tradicionales para dirigir de forma eficiente y lo que demanda el nuevo entorno es el enorme desafío.

Lo mismo sin embargo diferente

Las buenas novedades de esta nueva realidad es que el 80% de las cualidades que han hecho a los líderes eficaces siguen siendo las mismas y se mantienen. El 20% restante lo integran las capacidades que antes no eran tan notables sin embargo que ahora resultan críticas, tanto para los que mandan en el presente, como para aquéllos que lo harán en el futuro.

El aprendizaje y la curiosidad definen a este nuevo profesional, al equivalente que las cualidades digitales y el conocimiento -expertise-. Ésta es la base del Digital Suite. Los líderes deben explotar al máximo estos atributos para administrar una sociedad de conexión digital, analítica y conectada; jefes dedicados a inventar la cultura y las capacidades necesarias dentro de la organización para desbloquear posibilidades e impulsar una transformación digital de éxito. En un entorno de cambio constante, las nuevas capacidades digitales emergen tan veloz como otras caen en la obsolescencia. Lo que se sabe es menos significativo que lo que se puede aprender. Los líderes deben ser un prototipo a continuar que exploran nuevas experiencias, tienen perspectivas poco comunes y están abiertos a nuevas ideas.

En esta mochila, las cualidades digitales y el expertise son además imprescindibles. Los jefes tienen que estar familiarizados con las nuevas tools tecnológicas para transformar su negocio y, por supuesto, rodearse de maestros que los mantengan reportados de las ultimas tendencias y desafíos a los que se enfrenta su organización.

Entre las cualidades que dibujan el 80% del retrato robot del directorio están la adaptabilidad, las dotes de liderazgo, la resistencia y el brillo. En 1° lugar, los nuevos jefes tienen que sentirse cómodos con la ambigüedad, en un entorno complejo y frente a la incertidumbre. Asimismo, deben explotar sus dotes de liderazgo, es decir, su energía y su ambición para lograr el éxito. La resistencia es otro de los atributos que hace a los directivos mas fuertes, junto con curiosidad y el deseo de aprendizaje continuo. Son estas 2 cualidades lo que los convierte en profesionales brillantes.

En el otro lado de la balanza están las nuevas capacidades, un 20% que resulta crítico para la supervivencia. Liberar talento, fomentar el aprendizaje, acelerar el rendimiento, fomentar el espíritu emprendedor y la capacidad para perder el pudor a liderar. Los jefes deben dar rienda suelta al talento y edificar una cultura que fomente el aprendizaje continuo dentro y fuera de la compañia y, sobre todo, retransmitir el sentido del propósito, la capacidad de trabajar por y para algo.

Para acelerar y sostener el rendimiento de sus colaboradores tienen que saber equilibrar las tacticas a corto plazo para las industrias en desarrollo. Los mejores líderes son aquellos que ayudan a la organización a lograr su metas y defienden la participación multifuncional.

Los mandos intermedios son los profesionales en los que recae buena parte de la responsabilidad para dirigir este cambio. Se espera de ellos que sean los protagonistas, sin embargo están mas centrados en el triunfo del negocio que en mejorar los procesos. Según el documento de ManpowerGroup, uno de los enormes desafíos es equiparar a los líderes de nivel medio para fomentar la innovación, correr riesgos y controlar de forma osado las decisiones que son vitales para la transformación efectiva.

Unos de los ejemplos que propone ManpowerGroup para reconocer y fomentar líderes digitales es el P3, personas, propósito y cumplimiento -perfomance en su acepción anglosajona- que ayuda a identificar, entrenar y inventar a los líderes del futuro. Esta metodología intenta eludir el apalancamiento de los jefes y facilitar su transformación a partir de la fuerza del trabajo.

Y pese a que no existe una receta perfecta para inventar estos jefes capaces de moverse en la incertidumbre, las conclusiones de este documento apuntan a que para dirigir en la era digital es imprescindible combinar lo preferible de la inteligencia humana y de las máquinas para inventar una cultura inclusiva que tenga visión de futuro y que este preparada para la tecnología.

En cada fase de su transformación, las instituciones tendrán que reconocer y inventar su mano de obra presente y a los nuevos líderes que humanicen el futuro planeta digital. Las industrias tienen que concentrarse en los empleados, su compromiso, una carrera en movilidad y el aprendizaje continuo.

Es responsabilidad de los jefes producir una cultura, entregar una visión y una hoja de ruta clara. Pero no son los únicos participantes. La transformación digital es dinámica, y obliga a una agilidad y adaptación continua. Los consumidores, los trabajadores, los inversores, los competidores, e incluso, las máquinas y los sistemas intervienen en este cambio. Todos ellos deben informar a los líderes para que tomen las decisiones mas adecuadas en cada momento.

Montse Mateos – Expansión

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