La evolución en las percepciones de la transformación digital

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Comencé a introducir la transformación digital en mis aplicaciones hace algo mas de 4 años, y hace ya 3 que la convertí también en curso independiente, pese a que en realidad, las ideas que subyacen tras el concepto llevaban allí practicamente toda la vida. La percepción de las compañías en este sentido era cada vez mas clara: a medida que la digitalización y la adopción de la tecnología ganaba presencia en todos los aspectos de la vida de las individuos y en la sociedad, las compañías debían adaptarse transformando su destreza de usuario y su relación con todas las entidades externas, veían cada vez mas significativo ajustar sus procesos internos para contestar a estos cambios y, eventualmente, entendían la obligación de transformar y ajustar su prototipo de negocio en función de estos cambios.

¿Cómo das forma a un software que recoja ese tipo de aspectos? Lógicamente, empiezas por el principio, por motivar el concepto, por intentar crear comprender las deducciones para la transformación digital, la obligación de convertir porque, si no se cambia siguiendo las tendencias que resultan cada vez mas evidentes en el entorno, las compañías pueden caer en la obsolescencia o ser percibidas cada vez mas como de otros tiempos. Consecuentemente, mis cursos comenzaban habitualmente con un cierto tono de “galería de los milagros”, tratando indicar a los asistentes que el cambio existía, que era claro en muchísimos aspectos del comportamiento de las personas, y que no se podía vivir al margen de él.

Este año, por 1ª vez, empiezo a descubrir que ese tipo de contenido ya inicia a ser innecesario: el perfil de los asistentes a cursos de este tipo y sus expectativas están evolucionando. Si al origen acudían individuos que precisaban de una motivación para la transformación digital, ahora mi estudiante medio ya inicia a estar totalmente convencido de la obligación y la motivación del cambio, y busca algo diferente: tools para llevarlo a cabo de una forma exitosa. Desde una visión inicial de “cuéntame lo que pasa, como me afecta, y ayúdame a considerar como es de significativo para mi negocio y como contestar a ello”, pasamos a un “ya entiendo lo que pasa, estoy plenamente convencido de la obligación de transformarme, así que dame tools para que pueda dirigir esa transformación”. Ahora, a diferencia de lo que ocurría hace algunos años, es un “no me cuentes que el planeta ha cambiado, que eso ya lo sé, ya estoy convencido de ello… cuéntame qué hago para adaptarme a él”. En esa segunda visión, lógicamente, la totalidad de la 1ª parte introductoria sobra, y el eje del contenido se desplaza hacia la idea primordial que surgía mas adelante en el desarrollo del curso: que la transformación digital de las compañías inicia por la transformación digital de las individuos que trabajan en ellas y que, por tanto, contamos de cuestiones como el liderazgo y la gestión del cambio. Ninguna compañia es apto de transformarse si sus líderes no han entendido la importancia de esa transformación y han transformado su relación personal con la tecnología.

¿Qué exploran ahora los asistentes a un curso de transformación digital? Cada vez más, comienzan por tools diagnósticas que les admitan cotizar la circuntancia en sus compañías, comprender con qué cuentan, cuánto sacrificio les espera, como están con respecto a otros, a qué pueden aspirar y cuánto les va a costar en terminos de esfuerzo. ¿Qué es y en qué consiste realmente esa diana movil llamada “ser digital”, cuánto me falta hipotéticamente para llegar a ello? ¿Existe un “nirvana de lo digital” al que aspiro a llegar? ¿Cuál es mi objetivo como compañía? Pretenden ser capaces de poner el termómetro ya no solo a su compañía, sino a su consejo de administración, a su alta dirección, a los que tendrán que aprobar los presupuestos para llevar a cabo esa transformación digital que ellos entienden ya como imprescindible. El asistente medio ya no llega a que le cuentes lo que es la transformación digital: llega a que le equipes adecuadamente para liderarla. Además de tools diagnósticas, por tanto, necesita otras que le admitan comprender qué variables, qué ejes de la transformación adquieren mayor importancia en su caso, en el de una compañia como la suya. Consecuentemente, los casos que hay que usar no son tanto los clásicos de compañías modélicas que empezaron ya digitales y que se han transformado en la envidia de todos, sino compañías mas parecidas a las suyas, que han llevado a cabo procesos de transformación digital partiendo de diferentes situaciones, con éxitos o con fracasos. Pretenden estudiar de la destreza de compañías como las suyas, en lugar de perseguir ejemplos que, simplemente, no les parecen comparables o se ven totalmente fuera de su alcance. Todos queremos ser como Amazon® o como Google, sin embargo pocos, muy pocos, están en circuntancia de intentarlo.

En ese sentido, hablar de cuestiones que están ya en la mente de todos los directivos, como el machine learning, se convierten en un arma atrayente a efectos didácticos. Los proyectos de este tipo necesitan un nivel de madurez en los procesos de las compañías, una orientación al dato, que hace que en la totalidad de los casos, la idea de ponerlos en experiencia conlleve una larga travesía del desierto, un trabajo ímprobo de definición de objetivos, de obtención y transformación de documentos o de ingeniería de procesos antes de llegar a la obtención de modelos, a la evaluación y medición de sus resultados o a la verificación de su precio predictivo. Así, el nivel de “machine learning preparedness”, entendiendo cada vez mas machine learning como un objetivo al que todas las compañías van a tener que llegar, puede procesar como un termómetro apropiado a la hora de cotizar el nivel y los objetivos de la transformación digital en las compañías.

Los ejemplos de diagnóstico tienen un problema: suelen estar creados por consultores que, tras muchos intentos de explicar o de poner en experiencia la transformación digital en compañías, tratan de cristalizarlos en matrices sencillas o en tools generalizadas. Mi esfuerzo, en ese sentido, es intentar que los directivos comprendan que el prototipo de diagnóstico, en realidad, lo tienen que crear ellos, y que quedarse con el prototipo descrito por un consultor supone, en realidad, creer que todos los problemas son idénticos, que en todos tienen las mismas variables el mismo peso, y que existe una receta apto no solo de arreglar su problema, sino inclusive de arreglar todos los problemas. ¿Hay que introducir ejemplos de ese tipo en un curso de transformación digital? Cada vez más, sin embargo con un componente crítico, como una forma de visualizar como otros entienden el proceso y qué componentes resultan significativos para el caso de las compañías de los asistentes.

Finalmente, son necesarios ejemplos para vender ese proceso dentro de las compañías. ¿Qué tools concretas puedo usar para provocar el cambio? ¿Con qué resistencias me voy a encontrar? ¿Qué tengo que contarle a mi consejo para que entienda el tema y me dé su tan imprescindible apoyo? ¿Qué individuos en un consejo de administración son mas susceptibles de ayudar este tipo de ideas y de comprender su necesidad? ¿Qué ejemplos de transición debo utilizar? ¿Por dónde empiezo? Este tipo de contenidos que se entienden no tanto leyendo o estudiando, sino laborando con compañías que están llevando a cabo su transformación digital, con directivos de verdad con problemas de verdad. Cuando los profesores de las escuelas de negocio hacemos vuestro trabajo, los contenidos de un curso no deben reflejar un supuesto “ideal académico” o algo contenido en algún libro, sino lo que las compañías demandan. Mi observación de que los contenidos demandados por mis alumnos están evolucionando no tiene mas importancia que esa… una señal. Pero cuidado, porque a poco que se me otorgue una mínima capacidad de observación en función de mi posición, esa señal no es poca cosa.

Cada dia más, la transformación digital esta dejando de ser un “qué” para suceder a ser un “cómo”. Obviamente, esto no pasa ni en todas las compañías, ni en todas las industrias, ni a todos por igual. Pero el proceso de cambio esta ahí. Si en tu compañia no estáis todavía en esa fase, si todavía estáis juzgando si es imprescindible acometer o no un proceso de transformación digital en lugar de estar pensando de qué forma llevarlo a cabo de la forma mas efectiva y resolutiva posible, cuidado. Es muy factible que la distancia entre tu compañia y sus competidores, o entre tu compañia y el entorno que la rodea, este creciendo cada vez más, y que el acceso a continuar para adaptarse vaya a ser cada dia mas largo y complejo. Es factible que a base de pensar mucho y no crear nada, tu compañia este cayendo en la obsolescencia. Mira a tu alrededor: mírate tú en el espejo, mira a los que trabajan contigo, mira a tus directivos. ¿Los ves capaces de comprender la importancia de la transformación digital y de considerarla un objetivo estratégico? ¿Es tu compañia apto de atraer y retener talento consciente de estos temas, o se limita a quedarse como un escondite para los que no pueden ir a otros sitios en los que ya han transformando en ese sentido? ¿Dónde estás? Según lo que te diga ese termómetro, ya entiendes cuánto te teneis que preocupar.

 


Enrique Dans



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