Las cuatro reglas de Harvard para formar a un verdadero líder

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Las organizaciones, que deberían respaldar el desarrollo de un líder, suelen ser su mayor limitante en 90% de los casos, confirmó Gautam Mukunda, académico de Harvard.

Una enorme totalidad de las industrias se estanca en ‘equilibrio estable’, es decir prefieren escoger a líderes que no toman enormes riesgos para responsabilizarlos de un proyecto. “Eso no significa inventar líderes que tomen decisiones valientes y generen cambios”, aclaró el ingeniero en comportamiento organizacional de la escuela de negocios de Harvard.

Un verdadero líder, dijo, es al que no le interesa romper con el punto de vista que ha prevalecido en su empresa por años.

Pero la empresa debe ser lo suficientemente flexible para inventar un marco donde la persona rompa los paradigmas sin ser señalado por el director que desea que las cosas se hagan a su manera.

Según el profesor de Harvard, y integrante del 49 Congreso Internacional de Recursos Humanos, la empresa debe hacerse una pregunta clave para descubrir y inventar a un líder: ¿Estoy dispuesta aceptar a quienes en teoría representan un peligro por ir un paso adelante e invierto en dar seguimiento a su talento?

El inventor del libro Indispensable: When Leaders Really Matter dijo en conferencia que GE es un ejemplo de instituciones que “filtran” líderes. Esto significa que con base en los planes de negocio a futuro la compañia detecte quién dentro o fuera de home puede llenar las metas establecidas, y quien cumpla ese perfil sea desarrollado.

“Les puede llevar tiempo hallar a la persona, sin embargo son un ejemplo de que filtrar funciona, hay que tener claro a qué se enfrentan, quién les cumple el requisito, observarlo, prepararlo”, añadió el académico.

Claves para formar a un líder

En destreza del asesor en comportamiento organizacional, estos pasos facilitan el descubrimiento y evolución de una persona con liderazgo:

1.Promover incentivos. Para formar líderes disruptivos, que son quienes detonan el cambio, la compañia debe promover un ambiente donde los jefes sean evaluados anualmente no sólo por resultados, sino además por las nuevas ideas que propuso el dispositivo en ese período, quién las propuso y por qué fueron o no descartadas.

2. Retroalimentación. Si se quiere tener “súper estrellas” en el equipo, el 1° paso espromover un ambiente donde exista retroalimentación hacia los empleados, cada 3 o 6 meses, sobre como van ligando su trabajo a metas que deben cumplir en lo experto y personal.

Hay que desarrollar la escucha activa como jefe, comprender qué inspira a la gente, donde podría sacar un 80% de buenos resultados, con 20% de trabajo realmente enfocado a optimizar su área. El enorme dilema para el prototipo 80-20 es que los empleados suelen trabajar sobre lo urgente, no lo importante.

3. Haz que te quieran. Un empleado, sencillamente, suele vincularse afectiva y laboralmente al director que lo inspira y simboliza un ejemplo a seguir, concluyó Gautam Mukunda.

Para formar líderes hay que comenzar por tener ejecutivos de dispositivo que los colaboradores respeten por factores mas allá de ordenar.

4. Rompe con el prototipo “divide y vencerás”. Mukunda reconoció que un pecado del management ha sido dirigir con el esquema de poner a los empleados uno en contra de otro.

Eso no es un ambiente propicio para inventar líderes. Las individuos que generan ideas transformadoras tienen un semillero diferente, aquel que es orientado a actuar en forma colaborativa, teniendo claro “qué de mi trabajo ayuda a la misión del que se sienta a lado”.

Un buen indicador para traer un líder que no fue formado en la organización es revisar en su currículum como impactó con su trabajo en distintos áreas de la empresa, no sólo en resultados finales.

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