Las siete señales de que eres un jefe tóxico y los remedios para dejar de serlo

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Tener un jefe tóxico es una desgracia para sus subordinados. Es factible que, además, se miren afectados otros trabajadores que no estén bajo sus órdenes. Normalmente, los efectos se dejarán notar en los procesos, que se retardarán y encarecerán, e inclusive la calidad del trabajo se puede visualizar afectada. Para la empresa, todo ello puede redundar en un crecimiento de costos y una reducción de los márgenes y las ventas.

Por tanto, las perspectivas de futuro para un director tóxico pueden resultar sombrías. Puede perder proyección laboral e, incluso, ser despedido. Sin embargo, al propio afectado le puede costar identificarse como un director que desarrolla problemas. Veamos cuáles son las principales características del director tóxico y los remedios para dejar de serlo.

1) El director tóxico que no comprende las capacidades y potencialidades de los subordinados

Un buen jefe debe conocer al equipo, ya que es la clave tanto para exigir como para planificar los medios con los que hay que dotar a los empleados. Debe ser apto de visualizar hasta dónde pueden llegar y cuál debe ser el camino.

La incomprensión puede producir un exceso de exigencia. El prototipo sería el director que “pide la luna” con unos medios muy precarios. Genera frustración en sus subordinados, falsas expectativas en sus superiores y, en algunos casos, además en los clientes.

El desconocimiento puede provocar además un insuficiente desarrollo del potencial de los participantes de su equipo. Un subordinado apto de crear bien una tarea puede verse frenado por un jefe tóxico que no desarrolla en él.

La solucion a este dilema pasa, en 1° lugar, por un estudio de las características de los subordinados. Hay que saber de ellos a través de información contrastable.

En 2° lugar, hay que implementar mecanismos de medición del desempeño. El verdadero rendimiento de un trabajador es inútil de medir con exactitud, ya que esta íntimamente ligado a las directrices que recibe, el entorno en el que desarrolla su trabajo y la productividad del resto de socios del equipo. Sin embargo, sí logramos sacar documentos orientativos que nos pueden dirigir en una correcta asignación de actividades y medios, y en el dominio consecutivo de los resultados.

2) El director tóxico que delega en exceso

La delegación es un significativo artefacto al servicio de la productividad. Ayuda a que las actividades se atiendan y puede aportar confianza a los subordinados. Sin embargo, el director tóxico emplea la delegación como una dejación de características y responsabilidades.

Todo dispositivo puede tener un margen para gestionarse por sí mismo. En ocasiones, el director puede no estar habilitada y es imprescindible que la tarea se desarrolle con continuidad. Sin embargo, las acciones tomadas sin su dirección y vigilancia siguen siendo responsabilidad suya. El dilema surge cuando las ausencias generan desorganización.

Para que un dispositivo tenga una cierta capacidad para continuar la tarea en ausencia del jefe, en 1° lugar, hay que retransmitir órdenes claras y precisas. Cuanto mas vagas sean, mayor será el margen de duda en los subordinados y mas imprevisibles sus respuestas.

Pero, además, hoy es factible disminuir los meses de indisponibilidad. Si surgen problemas de cierta significación, los dispositivos móviles nos aceptan estar al tanto del desarrollo de los procesos en cualquier instante y lugar. Se puede demandar información bastante como para decidir el orden de prioridades con el fin de decidir si retomar las riendas, continuar con la tarea que motiva la ausencia o retransmitir alguna solucion temporal a la espera de poder abordar el problema.

3) El director tóxico que no sabe delegar

Algunos jefes no saben delegar. La totalidad tienen temor de que, sin su participación, algo funcione mal. Algunos, probablemente aquejados del síndrome de Procusto, lo tienen a que todo salga bien. La consecuencia suele ser que, además de no poder ausentarse, acaban dedicando un tiempo desproporcionado a la vigilancia de tareas. Suelen generar, además, un ambiente de duda entre los socios de su equipo. Además, la dificultad para delegar puede derivar en un exceso de presión para el jefe.

Para estudiar a delegar, el 1° paso es aprender a formar equipos. La tarea permanece dentro de este. El director es el 1° encargado de su buen desarrollo, sin embargo el dispositivo ha de sentirse implicado.

En 2° lugar, hay que fortalecer la relación de confianza entre sus miembros. La confianza no es gratuita, sino que hay que ir construyéndola paulatinamente. Hay que saber qué actividades se pueden delegar y quién es la persona adecuada.

La tercera clave para estudiar a delegar es la depuración de los procesos. Cuando se ha obtenido un proceso estable que funciona, es mucho mas fácil delegar.

4) El director tóxico que no entiende las necesidades del cliente

Cuando contamos de jefes que están en contacto directo con los clientes, no entender sus necesidades puede dar al traste con el trabajo de todo el equipo. Se pueden alcanzar resultados que no satisfacen lo que quieren los clientes, a pesar de que el director desarrolla que son buenos.

Incluso cuando no esta en contacto directo con los clientes, pueden aparecer problemas. Es factible que traslade una idea equivocada al dispositivo de lo que reclama al cliente. También puede ocurrir que transmita a sus superiores una sensación de que el dispositivo puede contestar de forma distinta a como lo va a hacer.

La 1ª solucion pasa por la investigación de mercados. Además, hay que traducir los resultados a iniciativas concretas que afecten no exclusivamente al marketing mix, sino además a los procesos de producción. Para ello es elemental establecer cauces adecuados de comunicacion entre el distrito comercial y los mandos de la empresa.

En ese sentido, todo mando debe trabajar al máximo sus capacidades de comunicación. Muchas veces, dejar de ser un director tóxico pasa por saber oir y hacerse entender. Hay que esforzarse por entender al cliente. Además, hay que cooperar con el resto de la compañia en la tarea de transmitir al cliente los mensajes adecuados.

5) El director tóxico que se siente el único factible prototipo a seguir

Existen jefes que depositan sus esfuerzos en la creación de un dispositivo a su foto y semejanza. Eso se da con cierta frecuencia, por ejemplo, en varias pymes con fundadores presos de su propio éxito. No les cabe en la cabeza como podría existir la compañia si se trabajase de otra forma.

Al final, suele resultar inútil hallar individuos que encajen perfectamente en ese molde preestablecido. La probabilidad de fracaso es muy elevada. El director suele terminar muy frustrado y acaba por desmotivar a su equipo.

La solucion pasa por la reflexión y la humildad. Es seguro que las individuos del dispositivo puedan recibir varias enseñanzas muy importantes de la destreza del jefe. Sin embargo, hay que tener cierta flexibilidad y apertura hacia otras maneras de crear el trabajo.

La realidad empresarial nos muestra que no existe un único estilo de gestión exitoso. Además, la compañia moderna se apoya cada vez mas en respuestas propias de la inteligencia colectiva.

6) El director tóxico que no se comunica en el tono adecuado

La transmisión de órdenes y los requisitos de información son importantes en el ejercicio de una jefatura. Expresarse como un ogro o de forma arbitraria, despectiva o excesivamente informal son algunos errores frecuentes.

La 1ª medida que debe tomar un director para eludir estos problemas es el autocontrol. Se deben eludir las explosiones que generan una foto negativa. Los subordinados acaban pensando que la presión supera a su director y que navegan en un barco a la deriva.

En 2° lugar, hay que dedicar el tiempo imprescindible a la reflexión de lo que se va a comunicar. Una queja o una mala novedad mal transmitida puede ser malinterpretada por el destinatario.

Por otro lado, debe buscarse la máxima naturalidad factible en el tono. Pretender aparentar ser mas simpático, amable o cercano de lo que se es puede ser un error. De la misma forma, fingir que se es mas agresivo o distante puede resultar poco creíble. Cada uno debe ser muy consciente de su personalidad y adaptarla a las necesidades, sin embargo siempre dentro de lo posible. Forzar nuestra forma de ser mas allá puede llevarnos a fallos en la comunicación.

7) El director tóxico que genera enfrentamientos artificiales

En una compañia es normal que surjan diminutos conflictos y muy saludable que se resuelvan. Por desgracia, varias veces, los enfrentamientos son graves y las respuestas complejas. Sin embargo, hay jefes tóxicos que se dedican a generarlos artificialmente. Pueden ocurrir con otros jefes o con los subordinados e, incluso, con individuos sin relación jerárquica. Además, puede enemistar a otras personas, sin participar directamente en el conflicto.

Para este tipo de jefes el enfrentamiento no surge como una consecuencia indeseada de su actuación. Todo lo contrario, se esfuerzan por generarlos. Las causas pueden ser variadas. Puede ser un dilema de personalidad, pueden vencer algo en enfrentamientos ajenos…

Normalmente, esta conducta suele ser consciente y voluntaria. Por ello, el propio director tóxico afectado no suele tener el menor interes en dejar de serlo.  Sin embargo, sí son un peligro para la empresa.

Las respuestas en los casos mas abordables deben suceder por establecer un apropiado metodo de incentivos. Si este tipo de director tóxico gana mas colaborando que sembrando discordia, es factible que acaben cooperando.

Sin embargo, en los casos mas graves puede resultar altamente conveniente plantearse las alternativas de despido. No obstante, hay que estar prevenidos porque es factible que siga sembrando discordia desde fuera de la empresa.

Algunas decisiones sobre la forma en la que se practica la jefatura pueden salvar la carrera de un directivo. El 1° paso es detectar las señales de que se esta fabricando la tarea de una forma perjudicial.

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Imagen| Thinkstock

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