¿Qué debe hacer una empresa si un empleado recibe una oferta de trabajo de otra?

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Una oferta de trabajo de otra empresa puede poner en peligro la continuidad de un empleado preciado en la nuestra. En general, suele ser indicativa de que el trabajo realizado por el trabajador, y por nuestra empresa, ha sido bueno.

Lo que esta claro es que una circuntancia de este tipo nos obliga a actuar en varios frentes. En esta entrada explicaremos las decisiones que pueden minimizar los costos y aprovechar las posibilidades derivadas de la situación.

La valoración de una contraoferta frente a la propuesta de trabajo de otra empresa

Al valorar una factible contraoferta hay que tener en cuenta, en 1° lugar, que constituirá un precedente. Otros trabajadores pueden pensar que recibirán otra en caso de encontrarse en circunstancias semejantes. Eso constituiría un incentivo para esforzarse mas y así poder optar a mejores condiciones, sin embargo además sería un condicionante de las decisiones de la compañia en el futuro.

En cuanto a lo que se le puede ofrecer al trabajador las posibilidades son variadas. Evidentemente, una de ellas es un crecimiento de sueldo. Tiene la mejoría de ser una cifra objetiva. Es mas fácil crear cálculos de si compensa el sacrificio monetario o no. No obstante, es factible que surjan dificultades organizativas. Por ejemplo, si no se acompañada de un incremento de las responsabilidades, puede llegar a suponer que el trabajador pase a vencer mas que otros empleados que estén por encima en la jerarquía de la empresa.

Otra posibilidad es brindar un cambio de puesto. Aquí hay varias opciones. Una de ellas es un ascenso, sin embargo además tenemos la alternativa de un cambio a otro distrito mas de su gusto. En algunos casos, lo decisivo es brindar un puesto en otra localidad.

Incluso manteniendo el salario y el puesto es factible que el trabajador se quede si decidimos mejorar sus medios. Por ejemplo, se le puede brindar un despacho mejor, la compra de esa maquina que siempre reclama o un período formativo.

En algunos casos, es factible retrasar los efectos de la contraoferta. Por ejemplo, las expectativas de los empleados  pueden optimizar si creamos un plan de carrera.

También suele resultar atrayente brindar alguna flexibilización en las condiciones de su contrato que le otorgue alguna ventaja. Por ejemplo, se pueden ofertar jornadas mas flexibles o un plan de prestaciones mejorado.

La organización de la salida y la sustitución

Si la decisión es firme o no nos interesa contestar a la propuesta de trabajo de otra empresa, habrá que organizar la salida del trabajador. Es conveniente eludir toda clase de conflictos, que suelen ser fuente de costos y pueden ser perjudiciales en el futuro. No obstante, la salida del empleado puede producir algunos conflictos jurídicos, ya sean laborales o inclusive mercantiles. Si ese es el caso, se debe planificar la defensa jurídica lo antes posible. Hay que analizar, por ejemplo, qué posibilidades podrían existir de llegar a una negociación o las expectativas en caso de tener que ir a juicio.

Si la salida es amistosa, comúnmente resulta muy conveniente colaborar con el trabajador que se va en el proceso de transición. Se intenta de cerrar algunos de sus asuntos pendientes y de poner al corriente de lo imprescindible a quien vaya a sustituirlo en su puesto.

En cuanto a la sustitución, puede resultar conveniente que alguien se haga cargo de sus funciones de forma provisional. Ofrece un tiempo para hallar el sustituto decisivo mas idóneo. En algunos casos, puede ser necesaria la participación de varias individuos para sustituir al que se va.

La promoción del precio del trabajador que se va como un contacto de la empresa

De no existir ningun enfrentamiento con el trabajador que se va, puede resultar muy conveniente promoverlo como un contacto de la empresa. Es muy factible que, a pesar de su marcha, se conserven varias relaciones informales. Es factible que facilite cauces de relación con él y con su compañia en el futuro.

Las circunstancias en las que ese contacto puede resultar preciado son variadísimas. Por ejemplo, puede que algunos de los empleados mas jóvenes consideren al que se marcha como una suerte de mentor. Su influencia en ellos puede que no se termine con su marcha. Conviene gestionar esa influencia de forma positiva para la empresa.

También es factible que coincidamos con el empleado que marcha en eventos del sector. Nos beneficia que la foto de nuestra compañia que traslade a terceros integrantes en el evento sea constructiva y, a ser posible, positiva.

Quizá podamos establecer iniciativas conjuntas con su empresa en el futuro. El conocimiento mutuo puede facilitar la relación.

Una intervención corporativa, como una fusión o adquisición, puede crear que volvamos a coincidir con el empleado que en su dia se marchó.

Son innumerables las circunstancias en las que resultaría un contacto valioso. No obstante, si no lo entendemos cuidar, sería entendible que el antiguo empleado sea reticente a la participación y a una relación constructiva. En cualquier caso, siempre debemos tener en cuenta las posiciones de su nueva empresa, como marco de la relación futura.

Analizar si acertamos con las políticas retributivas de la empresa

Si la marcha tiene su causa en un salario bajo, debemos plantearnos 2 aspectos importantes. En 1° lugar, fuera de nuestra compañia existen posibilidades preferible retribuidas. Eso será una desventaja significativo para investigar nuevos candidatos para tapar puestos de trabajo.

Una posibilidad es recurrir a trabajadores con una menor destreza o formación que la del trabajador que marcha. Previsiblemente, éstos recibirían ofertas menos elevadas en otras industrias y podrían optar por la nuestra. En ese supuesto, debemos tener en cuenta los costes que nos vaya a suponer su formación. Si nuestra compañia tiene unas funciones que la crean fundamentalmente apta para formar a bajos costos (en relación a los de otras empresas) puede ser una alternativa a considerar.

El dilema es que, si se marchan una vez formados, nos será muy difícil recuperar la inversión realizada en ellos. En ese caso, es crucial pensar cómo queremos retener el talento.  Además, debemos plantear el posible dilema competitivo, si estamos dotando de talento a industrias competidoras. E, incluso, logramos servirlas en bandeja, a través de nuestros antiguos empleados, información sobre nuestra circuntancia y forma de proceder.

El 2° lugar, se nos puede plantear un dilema de disciplina. Nos será mas difícil exigir mucho a nuestros trabajadores si éstos gozan de buenas alternativas fuera. El hecho de que un empleado vuestro haya tenido una propuesta de trabajo de otra compañia sería un indicativo para ellos de que existen tales alternativas.

La valoración de las expectativas de carrera

Debemos valorar si son correctas las expectativas de carrera que se trasladan a los empleados. Un trabajador puede marchar porque cree que lo que logramos brindarle no tiene futuro. Ese dilema es especialmente angustioso en las pymes, en particular cuando compiten por retener su talento frente a industrias de mayor tamaño.

En las pymes no siempre es fácil prometer una oportunidad de ascenso profesional. En un tiempo cambiante, no suele ser fácil brindar expectativas de mejora de las condiciones de trabajo o de crecimiento de sueldo.

Entonces, ¿qué puede aportar una pyme a las expectativas de carrera? Una posibilidad, no exenta de riesgos, es brindar la alternativa de ofrecer participar en el capital de la compañia a los trabajadores con un rendimiento mas brillante.

Una segunda posibilidad es basar la relación y la carrera laboral en el compromiso. Ese compromiso puede serlo con unos valores, con una ciudad o entorno geográfico, con unos clientes, etc. En esos casos, se debe tratar de esfuerzos compartidos de compañia y trabajadores por aquello en lo que están comprometidos.

Quizá la preferible tool para optimizar las expectativas de carrera en las pymes sea el intraemprendimiento. Se intenta de brindar a los empleados la posibilidad de que desarrollen su iniciativa, de que propongan proyectos, de servir de cauce para que puedan emprender dentro de la empresa.

Perfilar como debe ser el sustituto

La salida de un empleado origina habitualmente un choque organizativo. Cada persona posee un conjunto profundo de funciones notables desde el punto de vista laboral. Algunas son muy singulares y son muy complicadas de sustituir. Puede ser un fallo tratar de hallar el “doble” perfecto del empleado que se va, con todas sus características.

Hay que reflexionar sobre qué características queremos en el sustituto. Es factible que, en varias ocasiones, nos interese dar un giro y investigar otro perfil.

Una tactica que puede ser util es la de plantear 3 tipos de características:

  • las irrenunciables, que el sustituto debe colaborar con el sustituido
  • las convenientes, que serían renunciables en función de las circunstancias
  • las que queremos que posea el sustituto y que no poseía quien se marcha

Las funciones irrenunciables nos ayudarán a descartar candidatos y restringir el análisis a unos pocos. Las funciones que conviene sostener buscarían minimizar el choque organizativo, en la medida de lo posible. En función de aquéllas a las que hemos de renunciar habremos de planificar algunos cambios organizativos. Y es factible las noticias que aporten los candidatos nos den videojuego para poder efectuar esos cambios.

Una propuesta de trabajo de otra compañia hacia uno de nuestros empleados es un reto. Nos obliga a examinar varios aspectos y a tomar multiples decisiones. En nuestra mano esta minimizar los impactos negativos y aprovechar las alternativas de mejorar.

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Imagen| Thinkstock

 

La entrada ¿Qué debe crear una compañia si un empleado recibe una propuesta de trabajo de otra? en Blog Sage Experience.

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