Tips de liderazgo para jefes primerizos

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Ocupar por 1ª vez un puesto directorio con un dispositivo a cargo es todo un desafío. No es fácil ser un líder primerizo, por eso esta guia puede resultar de mucha utilidad.

Pascal Swier (Unsplash)

Ocupar por 1ª vez un puesto directorio con un dispositivo a cargo puede representar un desafío por la falta de experiencia. Las inquietudes sobre como dar las directrices y que sean acatadas a través de una comunicacion eficiente pueden regresar lenta la adaptación del clan de trabajo al nuevo líder.

Es lo que le sucedió a Esteban Hernández. Empezó a trabajar en la compañia de helados Moyo, donde a los 5 períodos fue ascendido al puesto de gerente, antes que sus compañeros con mayor antigüedad. “Era una plantilla de doce individuos la que tenía que dirigir. Fue apresurado (el ascenso) y mi capacitación muy pronta, porque era imprescindible un nuevo gerente en esa tienda. Llegó un instante en el que tenía suficiente estrés porque era mi responsabilidad crear los horarios de los colaboradores, inventarios, ir a juntas con el corporativo, capacitar a los de nuevo ingreso…”, comenta Hernández.

Al final, el corporativo, tras hablarlo con Hernández, lo integró a una sucursal mas pequeña con una plantilla de 5 personas, para que su adaptación fuera mas eficiente y sin contratiempos. “La 1° dificultad que tuve fue enseñarle a los niños la calidad de servicio. Eso fue lo que hizo que a mí me reconocieran y me ascendieran. Fue complicado poderles notificar y contagiar el gusto por el trabajo”, explica.

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Posteriormente, logró dar directrices personalizadas, aprovechando que su dispositivo de trabajo era pequeño. Y siempre dejando claro los objetivos por alcanzar.

Estas peticiones se deben efectuar bajo el prototipo SMART, dice Emilio Torres, ingeniero en ejemplos Company Way, de innovación y mejora continua, y creador de la consultora Comunidad Deho. Estas siglas en inglés quieren mencionar que cuando se presenta un objetivo, este debe ser específico, medible, alcanzable, orientado a resultados y con una fecha límite de ejecución.

Pero además, la realización de este prototipo debe ir acompañada de una forma de personalización al equipo. Si son pocos colaboradores en el área al que se integra el nuevo líder, se podría efectuar una plática uno a uno para saber a la persona. Si el sector en el que se crea es formal, podría ser en una sala de juntas la reunión. “Se debe saber la historia de la persona y como reacciona ante multiples situaciones”, sugiere Pavel Lau Castro, creador de Grupo Re, consultora de desarrollo organizacional.

Si el dispositivo que se va a liderar es muy grande, se deben reconocer las piezas clave y tener la conversación con ellos. A través de este conocimiento, se pueden reconocer 3 tipos de perfiles de colaboradores y así idear un plan en el que cada uno funcione en un área dependiendo su forma de actuar. Pavel Lau Castro sugiere crear 3 grupos con estos perfiles: quienes actúan antes de pensar pueden orientarse a la dimensión de enfrentamientos urgentes; quienes 1° piensan, a la elaboración de tacticas y, finalmente, aquellos que antes que todo sienten, en negociaciones. Mientras se establecen estos papeles, que no debe tomar mas de 2 días de adaptación, sugiere no dar ninguna orden.

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Ambos ingenieros aconsejan la interacción permanente con el dispositivo de trabajo. Para ello, se pueden efectuar preguntas informales sobre la forma de laborar y como se sienten ante su nueva integración como líder. “Se debe utilizar su mismo idioma en la conversación. Preguntar y no dar órdenes sin haber escuchado”, dice Emilio Torres.

El tipo de dirección además depende de la edad promedio del equipo. “Si son jóvenes, se lleva a cabo un nuevo tipo de liderazgo en el que son mas fundamentales las cualidades sociales. Ellos ya no quieren visualizar una figura autoritaria como líder, exigen a alguien mas accesible”, muestra Castro.

Para no dar una foto de director rígido, sin embargo además sostener un equilibrio para que acaten las directrices una fórmula es efectuar una lluvia de ideas con todos los colaboradores. “Para que el dispositivo se sienta integrado a la toma de decisiones, pese a que la instrucción a tomar ya este establecida. Así quien dirige además tiene posibilidad de optimizar su propuesta”, aconseja Lau Castro.

Emilio Torres añade que es conveniente utilizar un liderazgo situacional, es decir, dar órdenes de convenio a la situación, vistiéndolas de recomendaciones.

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